在 “2007商帮文化论坛”的新闻发布会上,浙商研究会透露了正在发起组建浙商基金的消息,消息一出,即引来许多本土浙商的积极反应。
有一组数字不能不引人注目:目前浙江省拥有股份公司约达800家,年新增约60-80家。截止2007年4月底,该省上市公司达138家,其中A、B股110家,居全国第三位,累计通过境内外资本市场募集资金670亿元。2007年1-4月,新增上市公司15家,其中A股11家,占全国40家的27、5%,中小板10家,占全国31家的32、2%,累计募集资金72亿元,均居全国第一位。
这里需要说明的是,浙江省上市公司数量的全国“第三位”是建立在前些年上市公司指标配额制下,浙商几乎无缘于资本市场的前提下的。冲击中小板,以“四分天下有其一”的份额和速度凸现了浙商日渐成熟的资本运作能力。
观念之变:养“小孩”还是养“小猪”
去年下半年以来,浙江省产权交易所的交易大厅里,出现了每月一期的“浙商资本大讲堂”,由成功浙商主讲本土式资本实战课并堂堂爆满。就是在这个讲堂里,曾被誉为“洗壳高手”的汪力成提出了他的“养小猪”理论。
“过去,我们做企业是养小孩,养了这个小孩就想一辈子陪着他,不肯撒手;现在我们做企业是养小猪,目的是卖个好价钱。”形象的比喻,道出了浙商深层次的观念之变。同样是在这个资本大讲堂,凯恩集团的掌门人王白浪提出了卖“休克鱼”还是卖“鲜鱼”的疑问。而在此之前,由于凯恩集团曾经意欲出售其上市公司股权而被媒体称之为“刮骨疗伤”。
在这个讲堂中,王白浪真情告白:凯恩集团有两个非常好的项目储备,一个是电池,一个是氟化工;而尤其是氟化工,他们控制着世界上最大的氟化钙的矿藏,1个多亿的股本,净利润有3000多万元,预计三年就能在国内主板上市,如果去海外上市,时间可能更短。因而,在资金有限、银行再增加融资可能性不大的情况下,“凯恩”才会想到把现有的资产变现,投入到下一个循环之中。这便是他们在年前想将上市公司股权转让的初衷。
过去是做产品、卖产品;现在是做企业、卖企业。这是传统浙商的观念之变。这种观念之变,必将促进浙商更多地通过企业股权和资产的整合实现其跨越发展的目标。
路径选择:上市与产业投资兼容
21世纪初,海外上市、买壳上市等超常规之举使一直以来受限于上市指标的浙江成为上市公司拥有量的大省。有数字显示:从上世纪90年代初我国成立证券市场到新世纪伊始,国有企业数量偏少的浙江,始终处在第一轮上市热潮的边缘,上市公司数量居于辽宁、四川等省份之后,仅列全国第12位。
直到2001年3月,中国证监会取消股票的计划额度,推出了作为核准制主要内容之一的通道制,才突破了民企上市的壁垒。到2003年,浙江新增加了10家上市企业,并且都是民营企业。而排队上市的漫漫之路,对于急切希望发展的浙商来说实在是一种煎熬。于是,灵活机智的浙商八仙过海,各显神通,通过海外上市与借壳上市实现资本之梦。
“未来三年,浙江省将推动100家企业上市”。这是浙江省委常委、常务副省长章猛进在“浙江推进企业上市工作研讨会”上提出的目标。而浙江企业排队上市的通道瓶颈,则导致浙商寻求上市之外的资本之路。2006年7月,浙江第一家民间风险投资公司红鼎创业投资公司成立,这被业界视为民间资本介入风险投资的一个开端。浙江天堂硅谷阳光创业投资有限公司是国内第一家规范的公司型创业投资基金(简称阳光基金),其发起人浙江天堂硅谷创业集团有限公司更是发起创立了以并购重组为方向,以基金模式运作的浙江硅谷天堂鲲诚创业投资有限公司(简称鲲诚基金)。民间资本正源源不断地流入原始股权投资。
在这样的背景下,一个由浙商研究会与浙江产权交易所联合专业投资咨询机构发起的“成功浙商提携未来成功浙商”的浙商基金进入了酝酿期。2007年6月5日,浙商研究会在“2007商帮文化论坛”的新闻发布会上“捎带”透露了正在发起组建浙商基金的消息,消息一出,即引来许多本土浙商的积极反应。
不变法则:资本是桨,产业是船
孙德良在网盛科技上市之前,曾经对记者说,他将把90%的精力用于产业,把10%的精力用于资本运作。如今提出要做“孵化器”,希望“再造100个中国化工网”的孙德良也许会在精力上作一点调整,但其扮演VC的落脚点依然是产业。总而言之,“资本是桨,产业是船”。这里,还是要引用汪力成先生的观点。
汪力成,这位两家美国纳斯达克上市公司和四家国内A股公司的控制人,在打造“世界最大电能表制造企业”之后,又借昆明制药、武汉健民等平台使华立集团转身成为以医药为核心的企业。
华立集团之前让外界侧目的是它的电子仪表产业,但华立赖以发家的这个产业因为行业比较专业,总体容量比较小,汪力成不得不为企业培养新的增长点。通过周密的市场调研,早在六、七年前,汪力成就开始有意识地把产业转型的目标锁定在了医药业,并在2000年进入青蒿素产业。完成战略思考后,汪力成即挥舞资本之“桨”来实现产业布局的目的。先后收购了昆明制药、武汉健民这两家上市公司,并收购了10多家国营药厂,完成了特色资源药、植物药、中药的三大平台的搭建;同时组建了华立九州,并通过华立九州收购了北京、武汉、广州等地的商业公司,完成了医药流通网络的建设;还收购了保健品企业,将手中的特色资源通过保健品平台进一步放大。
一连串的资本动作之后,人们看到的是一个新兴产业在华立的崛起。据介绍:2005年华立集团的医药业销售额达48亿元,占整个华立集团销售额的40%左右。具有特殊意义的是,仅华立旗下华立控股的青蒿素年产量就已达到60吨,占“全球第一”,并已掌握了国内青蒿素类抗疟药制剂品种的85%,全球青蒿素原料生产和供应量的80%;在原材料的把控上差不多起到了“一夫当关”的作用。
作为最早进入国际资本市场的“吃螃蟹者”之一的华立牢牢把控住了一点：资本运作的目标和归结点只能是产业,而非概念和游戏,也只有夯实产业基础,资本才不至于成为泡沫。言及于此,联想到浙商造系与德隆崩溃的现象,相对于德隆的轰然倒台,浙商的优点在于他们能够从德隆事件中感悟产业与资本的关系所在。
资本之“桨”是把双刃剑。德隆之败在于企业无限放大资本与资金的功能,把资本运作的落脚点放在观念的炒作,而非产业的务实投入。这一点,是所有开始运用资本战略发展企业的浙商乃至中国商人都需引以为戒的。
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